行为特征——身上有明显的HR特征，一看就知道是HR，而且是被专业牵着鼻子走的HR。

专业能力——按部就班遵循HR的专业守则，埋头做自己看似专业的某领域简单工作（办保险，发工资）。

对外影响——受限于视角，他们还被埋在自己的专业里，难以与其他部门沟通。

薪酬水平——年薪5万左右。

行为特征——身上依然有明显的HR特征，言语中开始出现HR专业术语，开始有一点专业自信。

专业能力——已经能够驾驭某个领域的基本专业操作，但是，他们只能应用基础工具（如培训需求调查），却无法运用高阶工具（如素质模型）。

对外影响——能够基于某领域的专业知识与其他部门沟通，让其他部门理解这一领域的游戏规则，并初步认同其作为HR的“专业性”。

薪酬水平——年薪接近15万。

行为特征——重度HR标签爱好者，满口专业术语，满口HR模型。他们对于自己的职业超级自豪，大多人将社交网络上的名字改为“XX-HR”。对外，人力资源部就是神级部门，其他都是渣渣；对内，自己的模块就是神级战力，其他都是配角。他们热衷于参加各类HR论坛，加入各类HR社群，尤其是自己负责模块工作的相关论坛，论坛里见谁都能聊两句。

专业能力——已经能够熟练驾驭两个（含）以上HR领域的专业操作，被视为“专业的HR”。他们可以识别、运用一个领域的高阶工具，甚至实现初步的本地化，但尚且不够变通使用这些高阶工具，更不能构架操作方法论。

对外影响——能够基于这些专业知识对外PK其他部门。正因为他们的“专业”，导致了他们可能有些执拗，难以与其他部门进行沟通。其实，也是很多COE不被业务部门认可的原因。

薪酬水平——年薪接近30万。

行为特征——依然以HR为标签，但已经将“外放”的自豪转为“内敛”的自豪，开始有选择地参加HR论坛，有选择地加入HR社群，开始对于不够专业的同行产生抵触。

专业能力——全面了解HR各个领域工作，换句话说，如果把TA调过去做任何一个模块的HR工作，TA都能在简短适岗期后迅速上手。他们拥有对于各领域的工作思路，拥有对于方案的识别能力，能够在外力辅助下自由地运用各领域的高阶工具，共创出本地化解决方案。

对外影响——具备与其他部门沟通的能力，能够在一定程度上支持业务，沟通相对顺畅，但又有强势的一面。

薪酬水平——年薪50-80万。

行为特征——开始跳出自己“只是个HR”的自我暗示，逐渐从高管的层面全面理解企业的经营管理。当然，他们下意识的视角还是HR视角，但直观来说，在一个非HR的论坛里（如商业模式的论坛）侃侃而谈，基本也不会“露馅”。换句话说，他们已经用更高维的认知在某种程度上去除了HR的标签，基本摆脱了“匠气”。

专业能力——拥有HR各个领域的丰富经验，在每个领域内都有独到见解和实操能力。能够站在生意的角度，用HR的视角看问题，能够与CEO同频共振，让其放心授权，操盘人力资源管理。他们可以基于战略的需求，构建出一套打上自己烙印的“人力资源管理体系”，并能用这套体系覆盖具体的人力资源工作。

对外影响——对于内部的平级和向下沟通驾驭自如，老板开始愿意与其谈论生意，听取其意见和建议，而听取的领域可能不光是人力资源。

年薪——100-200万。

行为特征——身上完全没有任何HR的痕迹，他们的谈吐里，大量出现了非HR的词汇。他们能够站在生意的角度，运用包括HR在内的一切专业看待问题，即进行“超维思考”，能够“向下兼容”所有的业务视角。

专业能力——超级专业者，能够轻易发现HR各领域工作的“七寸”，并用简单有效、优雅、有想象力的方式解决问题。他们可以基于战略的需求，构建出一套打上自己烙印的“大运营管理体系”，并能用这套体系覆盖企业各个条线的工作。

对外影响——他们就是老板或老板授权的第一决策顺位，他们带领其他人为企业带来经营的结果。这个群体是HR出生，但职衔已经是CEO、总裁、常务副总，当然，他们也会进入董事会或EMT（执行委员会），而下一级的HRVP其实应该是进入下一级的SMT（高级管理委员）的。

薪酬水平——综合年薪1000万，这里面不仅是现金，更有大量的期权股权等。说实话，进入到这个境界的HR，现金根本就是小头，他们对于收益杠杆的追求正是体现了他们对于生意的理解。做HR，怎么看都是苦力活，用HR专业做金融，才是“智力创投”，风光无限。